华为郭平：ICT目标成英伟达，昇腾950有望赶上对手

9 月 15 日晚间消息，近日，华为心声社区对外披露了华为监事会主席郭平与新员工座谈纪要。在与新员工的沟通中，郭平回应了手机业务与苹果对比、车 BU 发展、大模型战略、半导体业务方向等话题。

谈超越苹果：专注做好自身，虚心向苹果学习

被问及未来华为手机的销量有望超越苹果公司吗？郭平表示，苹果的首席执行官是业界供应链管理的大师，是华为学习的榜样。在当前华为的供应形势受到约束的情况下，供应是华为的保障底线。

“华为并不以超越某一家特定企业作为发展目标，而是专注于做好自身。全球市场包括终端领域，允许多家公司、多类产品共生共存。华为致力于提升产品核心价值，让消费者获得物有所值的体验，成为消费者心中喜爱和信赖的品牌。至于量产规模和市场排名，并非我们刻意追求的目标，而是产品具备竞争力的自然结果。”

他指出，在供应链领域，华为需要持续虚心向苹果学习，包括其供应链的竞争力、弹性与韧性。

谈车 BU 发展：自始便面向全球，而非仅局限于中国

此前，华为引望引入了多家车企入股，未来华为是否会减少对引望的管理？

郭平表示，引望是华为控股、并与众多伙伴建立资本连接的公司。引望提供的智能汽车部件业务，是华为 ICT 业务的延伸。在智能汽车领域，华为通过引望直接提供智能驾驶服务。在相当长时期内，预计华为将继续承担领导引望发展的责任。

他提到，华为智能汽车部件业务自始便面向全球，而非仅局限于中国。然而，汽车整车具有显著的地域性和地缘政治敏感性特征，尤其是智能汽车涉及数据、安全及隐私问题。华为智能部件虽属全球业务，但华为选择“不造车”。车企选择仅在中国销售还是走向全球，取决于各车企自身的战略选择。

谈大模型：ICT 业务及计算领域，华为目标是成为英伟达

谈及 AI 话题，郭平表示，全球顶尖企业正高度关注并积极实践人工智能的应用。华为也将实现人工智能视为最大的机遇。

目前，全球在算力、人才和数据领域的核心“玩家”主要来自美国和中国。相信华为能代表中国最高水平，为中国和世界提供坚实的选择。第二重机遇在于，华为拥有手机、智能驾驶等具备数据飞轮技术迭代模式的业务领域。通过人工智能打造具有全球竞争力的世界级智能体，是华为的重要机会。

他认为，在人工智能的三要素中，中国在算力方面相对落后；但在数据方面，中国拥有几乎涵盖所有门类的工业应用，在数据应用、推理应用及场景上具备优势；在人才方面，双方实力基本相当。

公司在战略层面如何看待自研大模型？郭平表示，华为聚焦于连接与计算领域，但不同业务板块对自研大模型的需求存在差异。对于 ICT 业务及计算领域，华为的目标是成为英伟达。华为的核心优势不在于拥有自研大模型，而在于支持客户构建优秀的大模型，确保全球任何大模型均能在华为昇腾、鲲鹏、超节点及集群上高效运行。

对于终端业务和智能驾驶业务，则最好拥有自研大模型。多数主流开源大模型仅开源权重，企业后续在增训或微调等方面仍面临诸多挑战。且数据开源存在滞后性。因此，在终端和智能驾驶领域，自研大模型更具优势；对于华为云业务，随着云与人工智能深度融合，缺乏具备竞争力的大模型将导致业务竞争力缺失。因此，华为云必须拥有自研大模型以维持竞争优势。

“华为大模型战略与自身业务追求紧密结合：我们坚持投入，但根据业务场景差异化布局。”他说。

谈半导体：昇腾 950 系列通过架构创新有望赶上对手

华为半导体领域已具备或有望成为护城河的优势有哪些？郭平表示，华为在先进制程上受到约束，因此更需推动设计与制造一体化，发挥综合优势以弥补工艺不足。早年苹果处理器工艺虽不领先，但通过架构重组、软件优化，实现了优异的用户体验。

何庭波提出的“韬定律”，本质是“时间缩微”替代“几何缩微”，将分离的工艺与制造紧密结合，在受约束条件下提升竞争力。这一路径对全球半导体行业均有价值，但华为因面临更严峻的工艺约束，对此路径的探索更为紧迫。

他特别提到了 DeepSeek 梁文锋此前与投资人的四小时交流纪要，其中指出，人工智能时代技术加速迭代，可能削弱如英伟达 CUDA 生态的护城河，人工智能技术有望实现突破甚至替代。

“我们的昇腾 950 系列在工艺受限情况下，通过架构创新缩小差距，未来有望赶上对手。其关键在于提供客户体验与最终解决问题的能力，而非单纯堆砌参数，正如手机用户更关注性能带来的价值。华为采用系统架构思维重组竞争要素，通过发展集群与超节点取得整体优势，这也是华为业务扬长避短的实践。”

以下为座谈纪要全文：

满怀热爱，积极作为，在智能时代贡献价值 —— 监事会主席郭平与新员工座谈纪要

各位同事，大家下午好。我应该是加入华为的第一位应届毕业生。当初懵懂入职，在后续工作中看到越来越多的机会，便一直留任至今。很高兴见证华为从最初的几人发展到如今的规模，我也庆幸伴随公司成长，获得了诸多发展机会。

当前，我们正处于国家所言的“百年未有之大变局”，人工智能正席卷全球，必将重塑各行各业。各位在此“当口”加入华为，既是你们的机会，也是华为的机遇。希望大家在华为的广阔平台上，为个人、为公司、也为社会创造非凡的价值。

互动问答

在专注领域内深耕纵深，创造更大价值

问：在前几天的学习中我们了解到，公司的营收已经恢复到历史峰值水平。请问公司的经营策略会根据现有情况进行一些调整吗？

郭平：2021 年 3 月，华为年报公布 2020 年的收入为 8900 多亿元，创下历史顶点。此后几年，面对外部极限施压与制裁，我们在艰难困苦中顽强生存，保障了业务连续性和竞争力。

面向未来，华为的核心战略是“聚焦”，即深耕我们擅长的“连接”和“计算”领域，没有业务扩展计划。我们期望公司取得更佳业绩，为全球客户提供数字基础设施解决方案，为人工智能发展提供多元化方案，并为中国电子工业的崛起做出贡献。这是我们对于未来的愿景：在专注领域内深耕纵深，创造更大价值。

问：华为在经历制裁等重大打击后，已重回快速增长轨道。然而，当前外部环境仍存在巨大的不确定性，若未来遭受进一步打压，华为能否更好应对？

郭平：这是一个颇具哲学意味的问题。首先，我们长期处于被打压的环境中，这是既成事实而非假设。请大家放心，真正阻碍华为发展的并非外部环境，而是内部能力。中国 14 亿人口所构成的蓬勃市场与需求，足以支撑华为生存，当然华为不只在国内发展。我们担忧的是相较于国内外竞争对手，我们是否具备竞争力，即能否提供有竞争力的产品与服务，为客户创造价值。

我不鼓励大家过度关注宏大叙事，而应更多专注于手头工作。做好本职工作，随着阅历与认知的提升，大家解决问题的经验自然会更加丰富。

问：在供应链成本攀升的背景下，华为应如何调整供应链各环节的定价策略？未来华为手机的销量有望超越苹果公司吗？

郭平：苹果的首席执行官是业界供应链管理的大师，是我们学习的榜样。我本人也曾负责华为的供应链工作。在当前华为的供应形势受到约束的情况下，供应是我们的保障底线。我们更需将 IBM 教给我们的“及时齐套率”“采购提前期”管理好，加快周转、降低存货，确保供应链各环节不掉链子。

华为并不以超越某一家特定企业作为发展目标，而是专注于做好自身。全球市场包括终端领域，允许多家公司、多类产品共生共存。华为致力于提升产品核心价值，让消费者获得物有所值的体验，成为消费者心中喜爱和信赖的品牌。至于量产规模和市场排名，并非我们刻意追求的目标，而是产品具备竞争力的自然结果。

在供应链领域，我们需要持续虚心向苹果学习，包括其供应链的竞争力、弹性与韧性。我们与供应商是互相依存的伙伴关系。在波峰的时候你能照顾别人的情绪，在波谷的时候别人也能照顾一下你的情况。

问：去年我在广东代表处实习，我了解到，与往年相比，当前运营商市场的竞争难度有所增加。请问从公司高层视角来看，运营商未来的业务发展趋势如何？6G 时代将以何种形式、在何时到来？

郭平：在华为的各项业务中，运营商业务是我们最具全球竞争力的业务，它的投入产出效率最高。然而，运营商业务也面临独特挑战。频谱资源规范由 ITU（国际电信联盟）确定，无线等技术标准由 3GPP 等组织制定。若仅遵循既定标准并具备竞争力，尚属基础层面。华为作为后来者，凭借“多快好省”的优势切入市场并获取份额，随后逐步成为标准的重要贡献者。

面向未来，华为致力于在“从 0 到 1”的探索中有所作为，同时以强大的执行力践行“多快好省”。当然，市场拓展除技术因素外，还受地缘政治、安全、影响力及控制权等因素影响。因此，华为除技术实现外，还需关注标准制定、市场格局及领先优势。

无线标准的发展，这是一个持续演进的过程。华为希望推动全球统一标准，并继续作为该标准的重要贡献者、实现者及市场成功的参与者。

问：华为累计出售了 20% 的引望股权，请问未来华为是否会减少对引望的管理？您如何看待引望与华为未来的关系走向及合作形态？

郭平：引望是华为控股、并与众多伙伴建立资本连接的公司。引望提供的智能汽车部件业务，是华为 ICT 业务的延伸。

华为拥有具备数据飞轮技术的智能体，目前最显著的是手机业务和智能驾驶业务。AI 智能体需要数据飞轮的支持。在电信运营商业务中，网络主体是运营商，华为协助其实现网络自动驾驶；而在智能汽车领域，华为通过引望直接提供智能驾驶服务。在相当长时期内，预计华为将继续承担领导引望发展的责任。

问：车 BU 未来几年是否有拓展海外业务的计划？我们应如何准备？

郭平：华为智能汽车部件业务自始便面向全球，而非仅局限于中国。然而，汽车整车具有显著的地域性和地缘政治敏感性特征，尤其是智能汽车涉及数据、安全及隐私问题。

华为智能部件虽属全球业务，但华为选择“不造车”。车企选择仅在中国销售还是走向全球，取决于各车企自身的战略选择。

问：在科技飞速发展的今天，公司是否针对未来市场进行前瞻性布局，以抢占先机？即便短期难以盈利，是否像马斯克探索外太空和火星那样进行投入？

郭平：华为的愿景是在电子信息领域实现客户的梦想，这是我们的核心追求。

回顾历史，上世纪 90 年代初，中国电话普及率仅约 2%。1995 年左右，一部“大哥大”售价高达 1 万至 2 万元，而当时的城镇职工平均月薪仅数百元。华为致力于在电子信息领域实现用户梦想，这看似平凡，但我们已实现诸多突破：将昔日少数人才能使用的通信，转化为全球大众享有的权利。

在连接领域，我们不仅服务于中国，更面向全球，实现了人与人、人与物的互联互通，业务从简单通话扩展至数据、语音及视频支持。这是我们在选定领域的成就。

华为没有计划制造卫星或太空飞船，那不属于我们的业务范围。我们致力于在选定的连接和计算领域内做到极致，实现客户梦想。这已是相当伟大的目标，市场空间也足够广阔。

扬长避短，在 AI 时代“常变与长青”

问：请问您认为人工智能的发展将如何提升公司员工的办公与研发效率？是否会促使公司在人才招聘、培养、考核等制度层面进行相应调整？此外，鉴于公司正全力向人工智能方向进行战略转型，您对新员工入职后的融入、成长与发展，有何建议？

郭平：我相信大家已注意到，全球顶尖企业正高度关注并积极实践人工智能的应用。我们也将实现人工智能视为华为最大的机遇。

目前，全球在算力、人才和数据领域的核心“玩家”主要来自美国和中国。我们相信华为能代表中国最高水平，为中国和世界提供坚实的选择。

第二重机遇在于，华为拥有手机、智能驾驶等具备数据飞轮技术迭代模式的业务领域。通过人工智能打造具有全球竞争力的世界级智能体，是我们的重要机会。

关于员工的行为模式，我想大家在求学阶段可能已有体会：若与人工智能比拼解题或提供标准答案，人类难以胜出。然而，人工智能尚不具备主动提问的能力，如何技巧性地提问并持续追问，极具挑战性。因此，进入华为后，员工行为模式将发生深刻变化，主管的管理风格与评价体系也将随之调整。

我与大学教授交流：未来社会最顶尖的少数天才可能致力于“造 AI”，而大多数人将是“用 AI”。使用人工智能最稀缺的能力并非掌握某种编程技巧，而是精准描述与提出问题的能力。因此，文学和哲学专业的人才正日益受到青睐。

各位进入职场后，将直面人工智能带来的巨大变革，且这一变革方兴未艾。

问：当前 AI 产业蓬勃发展，公司招募了大量 AI 人才，但模型的训练与推理主要集中于少数部门，ICT 等传统业务涉及较少。请问如何促进 AI 人才与传统产业的结合，以发挥其最大价值？

郭平：“AI 人才”的定义较为宽泛。对于 ICT 行业而言，人工智能的应用更多侧重于推理层面。以运营商网络为例，从 2G 至 5G 乃至未来的网络，网络网元复杂多元，运维成本高昂。汽车可实现智能驾驶，我们的网络能否利用人工智能实现自动运维？这需要应用型 AI 人才。但人才结构是多元化的，“造 AI”的人才需具备极强的创造力，以确保产品和解决方案的竞争力。

在人工智能的三要素中，中国在算力方面相对落后；但在数据方面，中国拥有几乎涵盖所有门类的工业应用，在数据应用、推理应用及场景上具备优势；在人才方面，双方实力基本相当。

在竞争过程中，特别是各位加入华为后，我期望依靠人才及其良好的发展环境，驱动公司在该领域建立优势。

问：公司在战略层面如何看待自研大模型？短期与长期目标分别是什么？

郭平：华为聚焦于连接与计算领域，但不同业务板块对自研大模型的需求存在差异。对于 ICT 业务及计算领域，华为的目标是成为英伟达。华为的核心优势不在于拥有自研大模型，而在于支持客户构建优秀的大模型，确保全球任何大模型均能在华为昇腾、鲲鹏、超节点及集群上高效运行。

对于终端业务和智能驾驶业务，则最好拥有自研大模型。多数主流开源大模型仅开源权重，企业后续在增训或微调等方面仍面临诸多挑战；且数据开源存在滞后性。因此，在终端和智能驾驶领域，自研大模型更具优势。

对于华为云业务，随着云与人工智能深度融合，缺乏具备竞争力的大模型将导致业务竞争力缺失。因此，华为云必须拥有自研大模型以维持竞争优势。

华为大模型战略与自身业务追求紧密结合：我们坚持投入，但根据业务场景差异化布局。

问：我理解英伟达的护城河源于先进制程、软硬件协同及 CUDA（计算统一设备架构）生态，那么华为半导体领域已具备或有望成为护城河的优势有哪些？未来期望布局但目前尚欠缺的能力有哪些？

郭平：我求学时期，Intel 刚推出 IDM（工艺与制造一体化）模式。随后台积电发明代工模式，实现设计与制造分离。华为在先进制程上受到约束，因此更需推动设计与制造一体化，发挥综合优势以弥补工艺不足。早年苹果处理器工艺虽不领先，但通过架构重组、软件优化，实现了优异的用户体验。

何庭波女士提出的“韬定律”，本质是“时间缩微”替代“几何缩微”，将分离的工艺与制造紧密结合，在受约束条件下提升竞争力。这一路径对全球半导体行业均有价值，但华为因面临更严峻的工艺约束，对此路径的探索更为紧迫。

关于护城河，建议阅读 DeepSeek 梁文锋的四小时交流纪要，其中指出，人工智能时代技术加速迭代，可能削弱如英伟达 CUDA 生态的护城河，人工智能技术有望实现突破甚至替代。

我们的昇腾 950 系列在工艺受限情况下，通过架构创新缩小差距，未来有望赶上对手。其关键在于提供客户体验与最终解决问题的能力，而非单纯堆砌参数，正如手机用户更关注性能带来的价值。华为采用系统架构思维重组竞争要素，通过发展集群与超节点取得整体优势，这也是华为业务“扬长避短”的实践。希望各位入职后，也能在个人发展与业务实践中扬长避短，创造价值。

问：此前拜读您的《常变与长青》，深受触动。华为如果要保持“长青”，应如何实现“常变”？

郭平：华为一直在变革，旨在适应时代发展、建立竞争力。

所有变革均基于对未来的假设，而假设权是预测未来、做出决策的最大出发点。例如，当年微软假设每人需要一台计算机并配备操作系统，从而成就了微软。而当时的巨头 IBM 认为，个人电脑市场潜力有限，这个世界只需要五台大型机。

华为当前的假设是：人工智能可能是人类社会最后一次的技术革命，我们需在此革命中获取竞争优势。为此，我们的组织、流程、能力、人才均需与之匹配。变革过程中，无人能永远正确。若犯错，应及时放下面子、及时改正，追上并争取引领时代潮流。变革并非做给他人看，而是生存与发展的需要，是时代赋予我们必须完成的使命。

问：在薪酬、员工保障及社会责任等方面，您认为华为与其他顶尖科技公司相比有哪些差异？

郭平：华为的伟大之处在于我们通过自己的产品和服务为客户创造价值，而非依赖捐献，也不是靠游说去阻止谁。所以绝对要摒弃“白左思想”。华为有且只有一条路可走，那就是用我们的产品和服务为客户创造价值。

我认为，商业是最大的慈善，商业成功就是对社会最大的责任。依法纳税，依法用工，依法提供相应的、有尊严的报酬是对社会最大的贡献。如果我们让公司衰落了、破产了，让我们的几十万员工和他们的家庭出现了重大的变故，让我们的供应商、让我们的客户受到严重的伤害，客户的业务不能连续，客户的投资不能保护，那才是对社会的不负责任。所以，商业是最大的慈善，让华为永远有竞争力，这就是华为对社会最大的慈善。当然，华为公司会力所能及地支持一些慈善事业，但是这是我们发自内心、愿意做的事，不是为了媒体宣传。

问：面对技术迭代和行业变革，您认为新员工应培养哪些核心能力，以维持长期竞争力？

郭平：进入华为至关重要的一点是具备持续学习的能力。大学所学的知识，可能在入职之日便已失效。当接到未曾接触过的任务时，不能以“未学过”为由推脱，因为职场看重问题解决能力和交付结果。因此，要有敢于承担的勇气，也要有能够胜任的实力。步入职场后，不应期待从书本中找到现成答案，而要将知识融会贯通、内化于心，并灵活应用。持续学习能力是职场生存与发展的最基本的能力。

唯有热爱，方能支撑你坚持到底

问：在您眼中华为是一家怎样的企业？您对华为的认知在不同时期是否有变化？

郭平：在 2019 年遭受全面制裁之前，华为是一家从胜利走向胜利的企业。我们从最初几人代理产品起家，几乎抓住了从 20 世纪 80 年代至今领域内的每一个机会，并成功将其转化为成果。

遭受制裁的企业，通常仅有两种结局：一是“in jungle”（亡命丛林），二是“in prison”（困于囚笼）。华为正在开辟第三条路：努力活下来。这已经很了不起了。我们希望保持敏锐嗅觉，抓住未来机会，凭借执行力将机遇转化为现实。即便犯错，也具备纠错能力，从而后来居上。

华为并非看到机会就能必然成功。例如在大模型领域，华为起步较早，但未能占据主导。但这无须气馁，因为国内外顶尖科技公司投入巨资目前也未取得显著成果，反而是 Anthropic、Kimi（月之暗面）、DeepSeek 等公司取得了突破，这说明大公司既有优势也有劣势，企业形态需常变常新，以适应未来。

这一逻辑同样适用于个人。我大学时主修计算机组织与体系结构，但当前技术与我们当年所学的已截然不同。因此，无论面临多大困难，华为每年都要吸纳优秀应届毕业生，我们需要新鲜血液和新认知来面向未来。希望你们不仅将华为视为一份工作，更能在其中为公司、行业乃至世界的改变做出贡献。

问：华为高度重视自我批判文化，在团队落地时，如何把握分寸，既敢于正视不足，又不引发焦虑、影响士气？