Cursor人才负责人：用“卓越之柱”替代“绝望漏斗”的招聘三步法

过去二十年，Adam Ward 几乎亲历了硅谷每一轮人才战争。他曾在 Facebook 领导覆盖十个办公室、65 名招聘官的全球团队，推动技术团队从约 1000 人扩张至超过 1 万人；此后又执掌 Pinterest 全球招聘，将公司从 200 人带到 2000 多人。后来，他联合创办精品招聘公司 Growth by Design，公司被 Cursor 全资收购，他也由此成为 Cursor 人才负责人，负责为这家增长最快的 AI 公司之一建立高人才密度团队。

但在 Adam 看来，这一轮人才争夺并不只是移动互联网时代的重演。AI 把产业变化从过去的“按年发生”压缩到了“按周发生”：少数 AI 研究员和复合型工程师被开出天价薪酬，另一边，大量通用岗位又在裁员中消失。企业需要的人正在改变，招聘人才的方法也必须随之重写。

在这次对话中，Adam 系统拆解了 Cursor 如何寻找全球最优秀的那一小群人，以及为什么绝大多数公司的招聘体系，从第一步开始就错了。

1. AI 正在制造一场人才市场的双城记。顶尖 AI 人才被疯狂争抢，大量传统岗位却同步收缩，这不是短期供需波动，而是公司完成任务的方式正在被重新定义。

2. 最稀缺的未必是 AI 研究员，而是前置部署工程师。企业需要一批既懂技术和产品，又能面对客户与高管、将模型真正部署进业务流程的人；过去的全栈工程师，正在向这一角色迁移。

3. 工程、产品与设计正在融合，过度专精的人才反而可能贬值。AI 可以接管越来越多基础工作，真正升值的是产品直觉、系统思考、品味、好奇心与解决复杂问题的能力。

4. 传统招聘漏斗是一条绝望漏斗。群发联系一百个人，再从偶然回复的二十个人中层层筛选，得到的通常只是“高于平均”的候选人，而不是市场上真正最优秀的人。

5. 招聘不该从搜简历开始，而该从定义“优秀”开始。公司应像做高管寻访一样，先明确这个岗位成功所需的具体能力，再画出全球最适合它的几十个人，持续追踪和激活，而不是迷信候选人简历上的大公司 Logo。

6. 如果人才真的是第一优先级，招聘就不能被外包。招聘人员可以提供信息、流程和判断依据，但招聘经理与创始团队必须亲自参与；招聘人员是帮助团队建立判断信心的“信心引擎”，而不是替业务做决定的“决策引擎”。

7. 顶尖人才不是一次说服来的，而是长期“追”来的。有些候选人需要几周，有些需要几年。真正有效的方法，是持续建立联系、理解个人动机，并让整个团队参与促成，而不是发完一封消息后等待合适时机。

8. “关心是免费的”，也是招聘最容易被低估的竞争优势。当薪酬和品牌都无法形成绝对优势时，个性化沟通、真诚投入和让候选人感到“这里真的需要我”，往往比更高的报价更能赢得人心。

9. 人才密度不是拥有几个“10 倍个人”，而是搭出一支“10 倍团队”。再优秀的人放进糟糕的团队也会被压制，管理者真正的能力，是找到互补的人，并让他们在共同的系统中发挥更大的作用。

10. AI 不会让招聘人员消失，却会迫使每个招聘人员成为“人才工程师”。 招聘团队将能够自己构建搜索、评估和协作工具；越是容易被 AI 批量生产的工作，人的情商、判断力与对“手艺”的追求反而越重要。

AI时代招聘市场的巨变

Lenny Rachitsky：今天我的嘉宾是Adam Ward。Adam在硅谷以最能组建精英化、高人才密度团队的招聘负责人而闻名。他联合创立了一家名为Growth by Design的独立招聘公司，去年被Cursor全资收购——这种事你很少听到，这足以证明他和他的团队有多出色，也证明了在当前市场上人才有多重要。Adam现在是Cursor的人才负责人，帮助他们扩张并打造全球人才密度最高的团队之一。在创立自己的公司之前，Adam曾在Pinterest领导全球招聘工作，将公司从200人扩张到超过2000人。在此之前，他在Facebook领导一个覆盖10个办公室、共65名招聘官的全球团队，帮助Facebook的技术团队从1000人扩张到超过10000人。如果把招到最优秀的人作为你的第一要务（本来就应该如此），那么这次对话将为你打开思路，让你明白要做到这一点需要付出什么。Adam给出了非常落地、极其具体的建议，你们一定会感谢我邀请Adam上这期播客分享这些精彩见解。

Adam Ward：谢谢你的邀请，我很荣幸。

Lenny Rachitsky：你已经在这个行业做了20年，从招聘、挖人到组建团队。你觉得现在的市场和你刚入行时有多不同？现在的招聘市场有多疯狂？

Adam Ward：如果有一个从1到10的度量表，那现在的疯狂程度是11。不过，它确实和过去的一些市场有相似之处。曾经有一个时期，大量公司都在向移动端转型，但市场上根本没有移动端工程师。那时候还没有iOS工程师这个说法，但每家公司都在疯狂争抢人才来开发自己的移动应用。那个时期和现在有相似之处。真正的区别在于，现在的变化被极度压缩了。

那段移动端人才紧缺的时期大概持续了两年，然后市场上就涌现出了各种移动端训练营来快速培养人才。而现在，这个周期是按天、按周来计算的，根本谈不上月或年。这让我们感觉一切截然不同。

Lenny Rachitsky：这个市场还有一个让人感觉非常不同的地方：一方面，很多人做得非常成功，正如你所说，在某些特定岗位上，竞争激烈程度达到了11分（满分10分）。但另一方面，也有很多其他人正在苦苦挣扎，很难找到工作。

Adam Ward：是的，这真的像是一座“双城记”。你几乎可以同时看到这样的头条新闻：一边是某NBA球队向一位新晋博士应届生开出天价薪酬，另一边却是某家蓝筹公司宣布裁员10%。这两种情况怎么可能同时是真的？这背后反映的是公司运作和完成任务方式的根本性转变。我坚信我们正处在一个人才、劳动力以及工作方式重新洗牌的关键时刻。我相信这种洗牌会发生，并带来转变，情况最终会恢复平衡。但我感觉我们现在正处在这种两极分化最严重的时期之一，我希望并相信它们会重新靠拢。

Lenny Rachitsky：那么，目前哪些岗位的需求正在上升？哪些又在下降？你有一个非常独特的视角，因为不仅你现在在Cursor，之前你自己也经营过一家独立机构，和很多不同的公司合作过，所以能看到很多不同地方的情况。

Adam Ward：是的。我认为现在需求非常旺盛的一类人才，我们可以称之为“前置部署工程师”（forward-deployed engineer）。这是一种技术人员，他们能与销售团队和客户合作，为公司内部某些可能觉得产品非常技术化甚至有些“吓人”的受众部署产品，或者帮助公司思考如何从“最大化令牌消耗”转向“优化解决方案”。随着CFO们开始收到账单，公司希望能够与合作伙伴一起思考最适合他们的解决方案。这是一种非常独特的技能，因为你自身技术过硬，理解产品，同时又能走进满是高管的会议室，帮助他们理解其中的一些概念，并协助他们将产品部署到员工队伍中。所以我认为目前这方面存在严重的供需失衡。

另一方面，我认为需求可能正在减弱的是高度专精的技术人才。因为你能看到在某种程度上，工程师、产品、设计这几个角色正在融合。我们希望设计师能更像一位“设计工程师”，同时我们也希望那些极其资深的技术工程师拥有更强的产品直觉。所以，那些知识面非常狭窄、过于专精的人才，其需求可能正在下降。同样的情况也可能适用于刚毕业的学生，他们缺乏足够的经验来完成这种融合性工作，而像Cursor这样的产品现在可以承担部分这类基础工作。

图片来源：Cursor

关于“前置部署工程师”，我认为这个人很可能就是之前的那批工程师。一个在三五年前可能是全栈工程师的人，现在可能正转型为前置部署工程师。你跟他们聊，会发现他们从中解锁了新的潜能。他们某种程度上正从终端（命令行）走向公司内部，走向客户。对合适的人来说，这是非常令人振奋的，能为他们的职业生涯开启新的篇章。

Lenny Rachitsky：我原以为你会说是AI研究员，所以这个答案很新鲜。这类岗位本身就不多。

Adam Ward：是的。AI研究员是一个非常明确的群体，他们的定义、数量和分布都很清晰。有时候，更大的挑战反而来自那些模糊不清或全新的事物，其难度有时不亚于寻找稀缺的AI或机器学习工程师。

Lenny Rachitsky：那么核心的产品设计工程岗位呢？它们是一直保持稳定，还是某个方向需求在增加或减少？

Adam Ward：我认为这些岗位依然很热门。我觉得我们正在以一种好的方式回归到对“手艺” 的追求。想想AI在设计领域能做什么？它同样也可能产生大量的 “垃圾”（slop）。我本质上是个乐观主义者，相信好的方法能带来更好的生活。我认为，AI最终会帮助我们回归到对我们所做工作的“手艺”本身的追求和欣赏。品味、决策力、解决问题能力、好奇心……这些优秀的特质正在重新浮出水面。

“绝望漏斗”vs“卓越之柱”

Lenny Rachitsky：你以组建最顶尖、人才密度最高的团队而闻名。很多人告诉我，你在这方面是做得最好的。这是每个公司和创始人的梦想。所以，让我们按顺序来聊聊。先让我们来聊聊你称为“绝望漏斗”（funnel of doom）的招聘概念。什么是“绝望漏斗”？

Adam Ward：这个概念，我要感谢我第一次实习时的经理杰夫·丹尼尔。那是1998年在Trilogy公司，这家公司在招聘方面有点“臭名昭著”，我就是在那里学到了这一行的门道。我们当时做校园巡讲，第一次听他说起这个词。

长久以来，几乎从有招聘历史开始，公司就把招聘看作一个漏斗，类似于销售漏斗，关注不同的阶段和通过率。过去几十年，大多数公司的招聘渠道无非三个：主动申请、被联系（主动搜寻）或被推荐。

但对于追求人才密度的公司，通常推荐和主动搜寻被动候选人是重点。如果再聚焦到主动搜寻，大多数公司的做法是：我发消息给100个人，大概有20人会回复（取个整数），回复率20%。但请注意，这20%的人并不是市场上最顶尖的20%，他们只是在那个特定时刻被你“逮到”了——对他们来说是糟糕的一天（所以才有空看消息），对你来说是幸运的一天。 所以你从一开始就拿到了一个次优的样本，而不是最顶尖的那部分人。

然后，我们通常在每个阶段再进行筛选淘汰，最后录用剩下的那个。这就是“绝望漏斗” 的产出。当你大声说出这个逻辑，会觉得“这有点问题”。如果我的目标是长期打造一家人才密集型的公司，这真的是最佳方法吗？还是说，这只能让我得到一群“高于平均”的人（假设我的面试流程和标准都很好）？当招聘量变大，你最终会向均值回归。

所以，我们换一种思路：如果你在开始之前，就对谁是市场上前20%的优秀人才有足够的信心，然后用你的评估流程去验证这个判断呢？ 这听起来才是更好的方式。所以，在“绝望漏斗”的对立面，存在着一个 “卓越之柱”（pillar of excellence）。如果我们从“卓越之柱”开始，而不是张开那个巨大的漏斗会怎样？想象一下基于 “捡剩饭” 的模式招人，招到最后那个“掉到漏斗底部”的人，成本有多高？

Lenny Rachitsky：我非常喜欢这个说法。这显然是招聘一直以来的做法，但听你这么一说，显然这不是最优的。为什么这么多年都没变过呢？

Adam Ward：将招聘与销售漏斗类比，本身就有其弊端。在销售漏斗里，销售员卖的是标准化的产品，这些产品相对静态和理性。但招聘中，一端是招聘经理和招聘官（不理性的单元），另一端是候选人（另一个理性的单元）。认为这个过程完全是交易性的、线性的，并且通过率会一样，这本身就是一个谬误。销售这个行业已经存在了几百年，而招聘作为一门专业手艺，可能只有四五十年历史。我们落后了。但作为人类，我们习惯用已知的问题去类比新问题。所以，将招聘过度类比于销售，对公司思考更具战略性的招聘方式是有害的。

像做“高管寻访”一样做招聘——三步法

Lenny Rachitsky：我听说你把它总结为：像招聘高管一样对待每一次招聘。你的目标是找到全球最顶尖的1%的人，而不是那些掉进漏斗的人。再多谈谈这种思维方式。

Adam Ward：如果你曾成功完成过高级别、专业化的领导岗位招聘，大致有三个主要步骤。

第一步是“定义岗位需求”（Scoping）。要锁定那1%的人，最关键的一步就是搞清楚这“1%”对你来说具体意味着什么。如果你听过“我看到了就知道了”或“我知道优秀长什么样”，实际上，如果你没有花时间去客观地定义“优秀”的标准，你并不会真正知道。

所以，在定义阶段，你需要思考你要找的技能和经验，并对它们进行优先级排序。在接触任何候选人之前就做到客观清晰，这能奠定你整个流程的基础。它决定了你的搜寻策略，决定了你向候选人推销岗位的话术（比如问自己：这个岗位为什么重要？成功是什么样的？），它也决定了你的评估标准，还能帮你思考如何最终说服候选人，让他相信这个岗位能产生巨大影响。我认为招聘流程中“定义岗位”这一步是投入最不足的，但在高管寻访中，它被认为是极其重要的基石。

所以，假设你把“定义岗位”做得很好，再将其与精准的市场人才分布信息和信号结合起来，让你对谁是“最优秀的人”充满信心。当你做高管寻访时，你心里会说：“世界上大概有50个人能胜任这个职位，让我们去找到他们。”这种方法是可以规模化的，只要你做好“定义”这一步，清楚自己需要什么样的人，然后列出那50个目标人选，坚持不懈地去追寻他们，把所有精力都放在激活这些人身上，而不是试图从那个巨大的“绝望漏斗”中筛选。

记住，我们问的问题不是“他们来自哪些公司？”这些是客观的、可迁移的特质，而不是试图照搬别人的流程或“优秀”的定义。因为我们已经说过，几乎所有公司都做错了，或者都在使用“绝望漏斗”。那为什么还要去模仿或参照一个我们认为可能不完美的流程呢？你的公司不同，产品也不同。你必须为自己去定义“优秀”是什么样子，谁能在这个岗位上、在这个产品上成功，而不是别人在某个你可能并不完全信任的流程中取得的成功。

Lenny Rachitsky：所以，你的意思是，特别要注意不要掉进只看简历上公司Logo的陷阱。

Adam Ward：是的。有些特定时期的某些公司团队确实做出了了不起的事情，可能那个人正好在那个团队、那个时间点，所以很优秀。有可能。但这可能只是一个“快捷方式”，而很多公司都会立刻跳到这个结论上。

如何找到那“隐藏的50人”

Lenny Rachitsky：第二步是描绘并找到那最顶尖的50人。有什么工具能帮你做到这一点？

Adam Ward：我认为需要组合使用多种方式，但我们通常会从那些我们信任其人才品味的人开始。但这里有个常见的错误，大多数公司会问：“嘿，Lenny，你认识的最好的产品工程师是谁？”这是最糟糕的问题。 更好的问法是：“嘿，Lenny，在你共事过的产品工程师中，谁在设计师协作方面做得最出色？或者谁在把框架转化为产品方面做得比你见过的任何人都好？”你必须提供非常具体的、符合你团队需求的特性或技能。这样别人更容易想起具体的人，而不是那个宽泛的“谁最牛”的问题。

Lenny Rachitsky：我想这对应了第一步，也就是你定义技能和经验的过程。

Adam Ward：没错。你问的问题都对应着你第一步所做的 “基石”工作。当你向不同的人提出这些非常具体的问题时，你会开始发现，大家提到的名字会逐渐重合。你会想：“啊，Lenny提到了他，Sally也提到了他，那我们就把他列入目标名单吧。”

我们可以把目标人选应具备的特质列出来，比如“好奇心强”、“系统思考者”等等。然后想想哪些公司在招聘时也强调这些特质。你甚至可以简单构建一个布尔搜索或AI提示词，搜索特定100家公司里，哪些岗位描述也提到了这些特质。这样，你就开始列出一些公司名单，可能不是你常规会考虑的那些。然后通过我们客观定义的需求去验证。这就帮你绘制出了更精准的人才地图。

Lenny Rachitsky：“系统思考”这个词，我最近四期播客里都有嘉宾提到，这真是个越来越受重视的特质。当人们听到“系统思考”时，你怎么描述它实际的含义？

Adam Ward：我在第二家公司工作时就学到了这个，它围绕一个根本性问题：“我们试图解决的根本问题是什么？” 所以当我思考系统思考时，我会问：“我们试图解决的根本问题是什么？”然后，“我们如何把这个大问题分解成非常小的部分？”“系统思考”听起来很战略，但实际上我认为它极其“战术”。最优秀的系统思考者会把大问题分解成一个个非常小的战术动作，然后一个接一个地清除障碍。

Lenny Rachitsky：总结一下寻找人才的步骤，我听到的核心就是：坐下来，和人交流，或许在一个文档里记录下“别人推荐的人”和“值得关注的公司”。

Adam Ward：是的，当然也有工具，比如LinkedIn等等。但最有价值的往往是耗时最长的——花时间深入挖掘别人的人脉网络。我团队里有人专职负责挖掘现有员工的人脉。这件事可以用AI工具自动化，但没有什么是比我们俩每隔一周坐下来，花六周时间深入探讨更好的了。比如：“嘿，上次你给了我三个名字，我联系了……那这个人怎么样？”“哦对，他也很好。”“好在哪里？”如此循环往复。而且我还会要求你发跟进邮件，“他们说什么了？”“哦，没回？那你打算再发一封吗？”这种一对一、手把手的信号挖掘非常重要。当然，这些信号最终会录入系统，但 “提取”信号的过程本身，是非常个人化且高效的方法。

Lenny Rachitsky：这听起来非常耗时、缓慢，工作量巨大。这就是为什么公司不这么招人——因为他们不是高管，他们只是普通的IC工程师、PM。你如何看待这种取舍？

Adam Ward：我会反问创始人：“在所有重要的事情里，人才排第几？”如果他们说“第一，人才是最重要的”，那么既然人才是第一位的，这就不是时间问题，这是你应聚焦的核心。如果人才是第一，那就不该有任何障碍——无论是精力、资源还是时间——因为这是你成功的根本，你刚刚亲口说了。所以，如果两者不能同时成立，你不能说“这是最重要的”，然后把它外包给招聘机构。如果它是最重要的，这就是你的核心工作。

Lenny Rachitsky：听上去完全正确。但大家会想：“我这儿整天一团糟，我还有各种会议，怎么挤出时间来做这些？”

Adam Ward：通常，最优秀的公司里，是创始人确保团队走在正轨上。其中一部分就是让招聘始终成为头等大事。有句老话说得好：“有衡量，才有成效。” 如果这是重要的事，我们就要像衡量系统正常运行时间、客户满意度或收入一样去衡量它，并对团队负责。同时，围绕招聘建立正确的激励和认可体系，会帮助大家把它视为优先事项。如果你不衡量它，人们就会忽略它，把责任推给别人。

Lenny Rachitsky：你特别反感让招聘人员全权负责，而招聘经理不深入参与流程。