腾势四年原地打转：产品定义权缺失是根因

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一个握着比亚迪最好技术资源、最早渠道建设和奔驰合资血统的品牌，为什么四年了还在原地打转？本报告的结论是：问题不在营销，不在产品力，甚至不在品牌调性——腾势从来就没有被授予"定义一台车"的权力。

摘要三句话结论

第一，"月销还是1万多台"这个观感需要精确化，但精确化之后指控更重。腾势 2026 年 6 月首次突破 2 万台（20,352 台），7 月 19,196 台。但 1—7 月累计 85,737 台，比 2025 年同期还低约 6%。更关键的是：这个"破 2 万"是靠 Z9GT 降价 6.5 万、N8L 下探到 29.98 万换来的——销量的每一分增长，都伴随着结构均价的下移。

第二，腾势的病灶是"产品定义权"，不是"产品定义能力"。2026 年 6 月之前，比亚迪汽车工程院是产品定义的绝对中枢，五个品牌研究院是它的二级部门。品牌方只背销量 KPI，不掌定义权、不担盈亏。这套体制在 10—20 万跑量阶段是效率武器，在 30 万以上做差异化阶段是毒药。

第三，同一个集团、同一个技术池、同一条供应链，方程豹 7 月做到 41,213 台——但它做对的事情，恰恰是腾势不愿意做的：主动放弃高端。方程豹 66% 的销量来自一台 17.98 万起的钛7，品牌均价 22—23 万。它用"降级"换来了定义权和品类空白，而腾势背着"均价 36 万"的包袱，被迫在别人已经建立心智的价格格子里，用更高的价格挑战。

第一部分

先校准三个前提

任何关于腾势的讨论，都得先把数字放在正确的口径上，否则结论会被自己的论据推翻。

前提一：腾势不是"没长"，是"长得太慢、太晚、太贵"

从 2022 年 12 月首个完整销售月（6,002 台）到 2026 年 7 月，整整 43 个月里，腾势只有 1 个月突破 2 万台，而且次月立刻回落。四年的月均值分别是：2023 年 10,653 台、2024 年 10,503 台、2025 年 13,095 台、2026 年 1—7 月 12,248 台。四年月均从未越过 1.4 万。

真正刺眼的不是绝对值，是年度目标完成率的连续三年递减：

前提二：SKU 扩张确实换来了增长，但换来的是"结构下移式增长"

"增加 SKU 没换来销量增长"，严格说不成立——2025 年 D9 占品牌 66%，到 2026 年 7 月只占 40%，单品依赖度确实下降了。但拆开看结构：

增量全部来自价格带下沿，衰减全部发生在价格带上沿。这就是为什么腾势在 2024 年（37.7 万）、2025 年（36.1 万）连续两年高调披露成交均价，而 2026 年至今没有再提这个数字。这个沉默本身就是一条结论。

前提三：四年 9 款车，报废了 3 条产品线

D9、N7、N8、Z9GT、Z9、N9、N8L、Z9S、Z——四年推出 9 款车系，其中 N7 和 N8 已停产，Z9 三厢月销归零，真正有效走量的只剩 4 款。N7 的数据尤其触目：盲订一个月订单超 2 万台、上市 24 小时大定 11,687 台，全生命周期只卖了约 1.85—1.9 万台。N8 全生命周期约 2,443 台，2024 年全年 222 台。

第二部分

因果链：五层病灶，一个根

下面这条链条，是本报告的核心。它解释了为什么腾势的每一个"错误"看起来都是独立的，实际上都是同一个原因的不同表现形式。

1治理层：产品定义权从来不在腾势手里

2026 年 6 月改革之前，比亚迪汽车工程院是绝对权力中枢，五大品牌研究院是工程院的二级部门，职能被内部形容为"传声筒"。品牌销售端收集用户反馈往上递，工程院按自己的技术路线图出方案，品牌方拿到什么车就卖什么车。成本由集团统一分摊，品牌负责人的 KPI 只有一个：卖了多少台。权责严重不对等。

2战略层：腾势被定位为技术首发的"试验田"

易三方、云辇-A、天神之眼高阶版、第二代刀片电池、闪充——比亚迪几乎所有新技术都在腾势首发。表面看是资源倾斜，实质是用高价用户群做新技术的风险缓冲：腾势体量小，出问题不会冲击王朝海洋网的销量骨架。这个逻辑在比亚迪自研芯片规划中被再次复用。

3产品层：技术反推产品，成本锚定价格

当产品是从"这一代技术要找个载体"出发，而不是从"某个人群缺什么"出发时，定价的锚就变成了技术成本 + 品牌溢价假设，而不是用户支付意愿。N9 全系强塞三电机易三方，把价格下限焊死在 38.98 万；Z9GT 初代全系强塞易三方，33.48 万起。两款车都失败了。

4矩阵层：技术下放速度快于产品生命周期

易三方 2024 年 9 月首发 Z9GT，2026 年 Q4 方程豹钛9 全系搭载。差异化的半衰期是 6—18 个月，产品生命周期是 4—5 年。当技术护城河的保质期短于产品的货架期，首发权就从资产变成了纯粹的验证成本。

5品牌层：没有人群定义，就没有心智，就没有溢价

腾势官方对目标客群的描述是"25—50 岁都市精英，涵盖商业领袖、高知群体、时尚精英与品质家庭"——这覆盖了 30 万级市场的几乎全部人群，方法论上等于没有定位。四年过去，"新豪华"这个词从"智慧安全新豪华"改成"科技安全新豪华"，改的只有前缀形容词。品牌等式的右边始终是空的。

第三部分

三个自然实验

上面的链条如果只是推论，说服力有限。幸运的是，腾势自己在 2025—2026 年做了三个近乎完美的对照实验，每一个都独立验证了同一个结论。

实验一：Z9GT 降价 19.4%，销量涨 104 倍

这是全篇最锋利的一组数据。同一台车、同一个品牌、同一套易三方三电机 + 云辇-A 双腔空悬 + 后轮转向 + 双激光雷达天神之眼，配置不减反增（首搭第二代刀片电池，CLTC 1036km，闪充 9 分钟），唯一的变量是起售价从 33.48 万降到 26.98 万。

实验二：N8L 吃掉 N9——便宜 9 万的同门产品完胜

N9（38.98 万起）和 N8L（29.98 万起）：同品牌、同品类（大六座 SUV）、同技术（全系易三方 + 云辇-A + 后轮转向 + 天神之眼）、同客群（家庭），只差 9 万元和 20 厘米车长。N8L 2025 年 10 月上市后，N9 的销量曲线直接断裂。

腾势总经理李慧对两车差异的官方解释是：N9 用户 35—55 岁占 80%，N8L 用户 30—45 岁占 80%，"年龄群体既有重叠又有差异"。这句话是官方对内部重叠的直接承认。

而下一轮内耗在上市前就已经写在价格表上了：Z9S（2026 年 8 月 3 日预售，31.98—38.98 万）与在售 Z9GT（26.98—38.48 万）价格带几乎完全重叠，同平台、同品类，但 Z9S 更小、更贵、取消副驾娱乐屏、只有纯电。官方给的区隔是"Z9GT 代表性能与远方，Z9S 代表智能与悦己"——用形容词做产品区隔，不是用场景或人群做区隔。

实验三：D9 四年不换代，护城河数据上已经不存在

初代 D9 于 2022 年 8 月上市，第二代到 2026 年 4 月 27 日才上市——整整四年。这四年里，高端 MPV 市场从蓝海变红海。

更麻烦的是：第二代 D9 上市 + 二代刀片电池 + 闪充 + 双阀云辇-C + 7 月 17 日加推 32.98 万入门版，四张牌全部打完，7 月批发 7,678 台，环比还在下滑。参照系是 D9 在 2023 年月月过万。

第四部分

对照组：方程豹凭什么

同一个集团、同一个技术池、同一条供应链、同样从零开始，方程豹比腾势晚成立 15 个月，2026 年 7 月做到 41,213 台。但方程豹的故事和大多数人以为的不一样。

但请注意：方程豹不是"高端化成功"

这是本报告最需要说清楚的一点，否则对标逻辑会被行业人拆穿：方程豹的 4 万台里，66% 来自一台 17.98 万起的车；它在 40 万以上的豹8 只卖 1,883 台/月。方程豹做对的事情不是"冲高端成功"，而是——

五条核心差异

颗粒度差了一个量级

把两位负责人对"我们服务谁"的公开回答并排看，差距一目了然。

第五部分

四个必须戳破的迷思

迷思一："奔驰基因"是资产

这是最需要打碎的一个。事实是：合资 14 年，奔驰参与最深的时期，恰恰是腾势最失败的时期。

合资期的分工是：比亚迪管三电，奔驰管设计、品控、底盘和渠道。产出的两款产品是"油改电的腾势 300"（后悬扭力梁、底盘关键件用铸铁）和被消费者称为"唐的换壳车"的腾势 X。2010—2021 年累计销量不足 3 万辆。

而现在：找不到任何证据表明腾势现役车型（D9/N8L/N9/Z9 系列）存在奔驰技术授权、设计参与或品质体系介入。设计由比亚迪全球设计总监艾格领衔，核心技术全部是比亚迪自有。奔驰已于 2024 年 9 月清空剩余 10% 股权完全退出。

腾势在合资时期最值钱的东西，不是技术也不是渠道，而是它和奔驰之间的那层血缘关系……这个说辞未必经得起推敲，但它能化解购买决策中的某种心理阻力。奔驰退出之后，唯一的心理支撑便消失了。现在花同样的钱买腾势，周围人的目光翻译过来仿佛都在说：你花四十多万，买一台比亚迪？——行业媒体评论

所以"奔驰基因"从来不是资产，它是一根心理拐杖。它的消失不是腾势衰落的原因，而是让腾势不得不面对一个它一直没解决的问题：如果不靠血统，凭什么值 40 万？而比亚迪给的答案是"技术"——这个答案在技术下放速度快于产品生命周期的体制下，注定站不住。

迷思二：换总经理能解决问题

赵长江 2021 年 10 月由王传福亲自指派接管腾势，2025 年 7 月与李慧岗位对调，2025 年 10 月离职比亚迪（供职 16 年），2026 年 1 月加盟奇瑞负责智界营销。业内的普遍判断是：他"在产品定义和经销渠道管理等方面话语权有限"。

一个 16 年老将、D9 的缔造者，最终没能拿到定义权。这本身就说明问题不在人。

李慧上任后的动作其实是对的方向：推动"总导演制"（腾势作为总导演调集集团资源，与研究院院长共管产品前端）、Z9GT 大幅降价、N8L 用真实家庭场景做定义、N9 闪充版起售价较预售下调超 4 万、砍掉 N7。这些动作换来了 2026 年下半年的回暖。但请注意这些动作的性质——

李慧做对的事，本质上是"抄方程豹的作业"

降价、下探、用人群定义产品、砍掉定位模糊的车型。这是理性的战术胜利，同时是品牌战略的实质性退却。腾势 2026 年真正翻身的两款车（Z9GT 降到 26.98 万、N8L 定在 29.98 万），用的正是方程豹的打法：放弃向上，去更宽的价格带做爆品

迷思三：腾势是"被上下挤压"

挤压意味着空间变窄但仍存在。腾势的问题更严重：它的差异化基础被集团战略主动溶解了。

据《晚点 Auto》报道（比亚迪未正面回应），2025 年起王朝、海洋、腾势、方程豹四品牌独立核算、自负盈亏；2026 年 6 月汽车工程院一拆为五，各品牌研究院与工程院平级，工程院退为"底层技术中台"，按内部定价向品牌"卖技术"。集团对内部重叠的态度是"允许"——只要总市场份额在扩大，局部的左右互搏可以接受。

在这样的架构下，腾势没有任何机制去阻止方程豹拿走易三方，也没有任何机制阻止王朝网把价格顶到 29 万。品牌定位的前提是排他性，而这套组织设计明确否定排他性。这意味着腾势的定位问题是架构性的，不是营销部门能解决的。

值得注意的是：这场组织改革发生在方程豹已经跑通、腾势跌到谷底（2026 年 1 月 6,002 台，同比 −48.8%）之后。改革本身就是对"技术驱动 vs 品牌驱动"这个命题的官方认输。

迷思四：营销不给力

腾势 2025—2026 年的营销动作并不少：50 多家机场大屏 + 近 80 城地标超级大屏投放、高圆圆代言 N9、丹尼尔·克雷格出任全球代言人、王力宏出任全球代言人、巴黎歌剧院欧洲上市发布会。钱花了，声量没有起来——在《中国汽车报》×新榜的车企抖音影响力 TOP20 榜单中，2026 年 4、5、6 月三期正文均未出现腾势。

但把这归咎于"营销不给力"是倒果为因。真正的问题是没有可传播的内核：

品牌定位表述在 50 天内自相矛盾。2026 年 3 月 26 日官宣克雷格时，官方说腾势内核是"前沿科技融合欧式优雅设计"；5 月 15 日官宣王力宏时，官方说这"夯实品牌'科技新豪华、东方新格调'的形象"。两次都用"品牌全球代言人"的头衔。

品牌主张有两套并存。官网写"启新境 势不凡"，总经理在发布会与专访中反复说"美好生活，腾势而上"。

生态权益横跨三个客群。从好孩子儿童安全座椅、宠物座，到 EMBA 玄奘之路戈壁挑战赛（参赛前提是缴纳 50—60 万元 EMBA 学费）。这不是一个客群。

发布会讲的东西不在用户的需求序列里。N9 发布会把大量时间给了圆规掉头、蟹行模式、160km/h 爆胎稳行——而目标用户是有妻儿老小的家庭。腾势研究院负责人本人的说法是："易三方安全功能在日常生活当中很少有用武之地，我们也希望大家用不上。"用一个"希望你用不上"的功能，去支撑 10 万元级的价格溢价，商业逻辑上不成立。

最有说服力的反证是同一套技术的两种讲法：方程豹钛9 在路试谍照阶段的搜索热度就超过了售价 40 万的 N9。区别在于——N9 说"我有易三方，所以我值 40 万"；钛9 说"你停车掉头难，后轮转向能解决，顺便这车 24 万"。前者是技术的自我论证，后者是需求的技术兑现。

第六部分

价格带：一张自己踩塌的阶梯

把腾势当前所有在售和预售车型的价格区间画在一起，就能看到这个品牌最直观的混乱。

三处最尖锐的打架：

定位最高的成了卖得最便宜的。Z9GT（26.98 万起）低于 N8L（29.98 万起）和 D9（32.98 万起）。按品牌逻辑，旗舰 GT 应该在阶梯顶端，现在它在最底下。

Z9S 上市即准备吃掉 Z9GT。预售 31.98—38.98 万，与 Z9GT 现售区间几乎完全重叠，同平台、同品类，但尺寸更小、配置更少、只有纯电，起售价却高 5 万。消费者进店第一个问题会是"为什么更小的更贵"——销售必须先做减法解释。

N9 与第二代 D9 价格带 90% 重合。同为六/七座大车，35.98—46.98 万 vs 38.98—46.98 万。而 N8L 在下方直接切 N9 的家庭客户，数据已经坐实。

第七部分

如果要救，从哪里下手

下面六条按优先级排列。前两条是必要条件，不解决它们，后面四条都是战术层面的修修补补。

① 把产品定义权真正交出去，并配上盈亏责任

2026 年 6 月的工程院拆分改革方向是对的，但要看落地：品牌研究院是否真的能否决工程院的技术上车方案？品牌负责人是否对毛利率而不只是销量负责？判断标准很简单——腾势能不能自己决定"这一代易三方我不要，我要把这 6 万块钱花在第三排座椅和后排娱乐上"。如果不能，改革就只是换了个组织架构图。

② 把技术独占期合同化

首发权只有在独占期长于产品生命周期的关键窗口时才是资产。建议争取核心差异化技术 24—36 个月的集团内独占承诺，并把独占期作为定价的依据。同时反过来想：如果一项技术注定 12 个月内要下放，就不应该用它来支撑溢价，而应该把它当成本项，用来堆用户能感知的体验。

③ 锁定一个价格带，主动退出 26—30 万

26—30 万是方程豹和王朝网 L 系列的地盘，腾势在这里赢了销量也输了品牌。建议把品牌带收窄到 32—48 万，Z9GT 的低价版逐步转由集团内其他品牌承接。这会短期损失销量，但这是重建价格锚的唯一办法。当前的结构是"用旗舰车型的降价换销量"，这在财务上可能划算，在品牌上是自杀。

④ 用人群定义替代技术定义，并且只定义一个人群

腾势历史上只有两次做对了产品定义流程——D9（2022）和 N8L（2025），两次都是人群先于技术。D9 抓的是"高端 MPV 被埃尔法/GL8 垄断 + 二三孩放开 + 消费升级"的空白；N8L 抓的是"中国家庭真实的六座坐法是老人坐第三排，所以第三排要按 C 位设计"。这两次的共同点是：先有一个具体到能画出画像的人，再去技术池里取货。建议把这个流程制度化，并且明确：腾势服务的是"有孩子的高净值家庭"，其他人群交给别的品牌。

⑤ 停止 SKU 扩张，做减法

四年 9 款车、报废 3 条产品线，这个节奏本身在消耗品牌资产。Z9 三厢应该正式退市而不是挂着零销量在售；Z9S 与 Z9GT 必须二选一，或者做出真正的场景区隔（比如 Z9S 明确只做纯电性能，Z9GT 明确只做长途旅行）。建议把有效车系压缩到 4 款以内：一台 MPV（D9）、一台家庭六座 SUV（N8L 序列）、一台大五座 SUV（N7 接棒车型）、一台轿跑（Z9 序列合并）。

⑥ 建立情绪侧的沟通语言，并且换掉供给侧话术

停止在发布会上讲"13 万工程师""日均 52 项专利""十大全球第一"。这些是 B2B 语言。理想讲"移动的家"，问界讲"华为智驾"，方程豹讲"顾家又想悦己"——都是用户能用一句话复述给朋友听的东西。腾势需要找到自己的那句话，而且这句话必须先在产品里成立，再拿出来说。

一个不太乐观的判断

腾势最大的浪费不是钱，是第一次机会。D9 在 2022 年打开了"中国品牌可以卖 40 万"的心智窗口。这个窗口在 2023—2025 年被 N7、N8、Z9 三次错误的产品定义耗尽。等到 2026 年腾势终于学会做产品时，问界 M9、理想 L9、蔚来 ES8、极氪 9X 已经把 40 万以上的心智格子占满了。

这就是为什么 Z9GT 必须降到 26.98 万才能卖动——腾势不是在 35 万卖不动，是它已经失去了在 35 万竞争的资格。重建这个资格，需要的时间比当初建立它要长得多。