白酒渠道变革历史回顾：茅台五粮液泸州老窖洋河改革路径

接《白酒渠道变革的历史回顾（上）》

《白酒渠道变革的历史回顾（中）》

阶段七：数字化，新零售的渠道重构时期（2020年至今）。

该时期也就是白酒行业当下正在经历的阶段，核心趋势是渠道扁平化，数字化，去库存。

传统的厂家压货，渠道躺赚时代结束，市场不再是渠道推什么喝什么，而是高性价比、保真，即时饮用，悦己消费的需求。

茅台：渠道、价格、数据三大改革

茅台将以前自营+经销渠道模式改为自营+经销+代售+寄售模式。

取消原来的直营分销模式，以前某些产品过去从直营公司体系里又往下“批发出去”，等于公司直营体系内又长出了一个二批层，现在把它砍掉，让直营更“干净”。

扩大直营占比，转变价格传导方式。不再新增传统经销商和经销商配额，清理、淘汰不规范经销商，配额转入直销、电商渠道。（之前的举措：2019年5月集团成立的茅台集团营销公司，定位向团购、商超等终端客户，强调与原经销商体系错位发展、稳价稳渠道。）

行业创新的代售、寄售制。

代售、寄售制，主要是针对陈年茅台（15年）、精品茅台、生肖等核心非标、个性化产品。突出强调“物权不转移”，渠道方不再“买断囤货赚差价”而是“拿佣金赚服务费”。

本人最近就在i茅台成功申购了一个应该是代售制的生肖茅（本人坐标成都，由于当时没有货了，由贵阳自营店发货，以前是只能申购本地直营、经销商的货源）。

代售制，渠道方缴纳保证金，按官方统一价通过i茅台进行交易，补货资格与动销挂钩。

代售、寄售制的推出，一方面让厂家可以自主的控制区域的茅台市场价，比如某区域茅台市场价走高，酒厂可加大代售、寄售制产品的投放，相反当市场价下降，茅台可缩减这部分的量，达到酒厂可控的量价平衡。

茅台的价格改革目标，构建“随行就市、相对平衡”的自营体系零售价格动态调整机制。

茅台2022年推出i茅台，截止6月11日茅台2025股东大会，陈华透露：“i茅台平台累计注册用户9643万人，今年以来新增用户1696万人，累计成交订单700多万，线上拓客，线下转化形成良性互动，线上管触达管效率，线下管转化管服务的渠道生态已然形成。”

i茅台确保了正品出口，保证了公平性（厂家持续的打击外挂软件），提供了市场价格锚，随行就市的价格机制，压缩了黄牛的灰色收入，稳定了飞天的价格不出现大幅波动。i茅台也让大量用户数据回到了厂家，厂家能够精准的掌握消费者画像，掌握真实动销，帮助酒厂出台有针对性的市场决策。

比如2025年股东会上王莉总对茅台年轻化的注解就是典型的用大数据对消费者进行精准画像后进行针对性的分层施策的过程。

通过以上改革措施茅台将50%+的货权（2025年年报直销营收占比51%，其中i茅台占直销16%）、市场定价权、消费者数据保留在了公司，渠道不再能够对市场和商品进行操控，经销商也从原来的囤货赚差价变为服务赚稳定佣金、考核奖励。

茅台的渠道调整是完全面向市场，以消费者为中心，渠道扁平化，价格市场化的成功改革。

对于未来茅台业绩的影响：

以前茅台销售大部分是批发代理模式，每年在产量基本已知的情况下，茅台只能赚到飞天向经销商销售的出厂价收入。营收的增长只能寄托于提价和非标产品的量。

在此轮行业低谷期，茅台在千万价格带已经具有独家垄断优势，直销收入已经超过批发渠道，占比约51%，其中线上占比达直销的16%。未来当市场回暖，市场价格的逐步走高，直销渠道是酒厂直接按照零售价的销售，必然带来茅台未来绩的巨大增长，这将是未来茅台增长潜力的巨大来源。

五粮液：内部重塑结构、外部渠道成立平台公司

公司内部结构的重构

1、撤销“五品部”（五粮液品牌事业部）及其所属下级部门，改革原有宜宾五粮液酒类销售有限责任公司，组建新销售公司。

五品部即五粮液品牌事务部，是五粮液股份公司内部负责核心高端产品（八代普五、1618、低度系列）的品牌管理与销售管理的中枢，五粮液酒类销售公司（2009年成立）负责执行它的政策。以前品牌策划在五品部，销售又在销售公司，现将五品部职能装入新的销售公司后，品牌、销售、专卖店（“三店一家”：专卖店+文化体验店+和美万家+五粮液酒家）管理归同一家公司，权责一体。以前批价倒挂时要五品部研究，领导报批，再将政策传向大区，大区传至经销商。统一销售公司管理后，可直接制定控量保价策略，片区层面就能快速执行，减少部门间协调摩擦成本，快速响应。

2、原来27个营销大区整合为北部、南、东部三大片区。以前27个大区，各自为政、地域分割，容易窜货，并且各地区政策不一致。27个大区合并为3个片区，跨大区资源可调配，对片区内量、价负总责。

经销商管理：在《2025年五粮液年报分析—疑惑与未来》中介绍了五钧，五浚两家公司的情况。需要的可以了解。

五粮液的历史包袱是什么？——大商制。

厂家对终端控制弱，厂家要挺价就要少发货，经销商想赚钱就得走量甚至倒货，两者零和博弈，普五批价常年处于倒挂边缘。但五粮液又不能像茅台那样直接砍经销商，普五没有飞天那种稀缺溢价来撑住直销转型的冲击，否则很可能引起渠道不稳。

成立五钧，五浚平台公司后，五粮液销售公司能管平台，不给货平台就死，所以平台不敢公然对抗厂方，这有效解决了大商携资源控制渠道的问题。

关于五钧，五浚公司：

五钧、五浚本质上是由39个大商间接持股的一个“超级一级总代”。五粮液销售公司（厂家）与两家公司签年度大合同、统一打款、统一发货，五钧、五浚按区域规则把货给区域分拨商，这些区域分拨商就是平台大商股东，由分拨商再流向二级、三级经销商，最终流向终端烟酒店、餐饮、宴席。

另外五钧、五浚平台层面可以直接对接企业团购、大客户进行销售，不走传统批发经销链。2025年1月，五粮液按统一规则调减传统渠道配额，传统渠道少给货经销商自然惜售挺价，使得批价止跌。减下来的量交给五浚、五钧做团购直销，统一管控，这就实现了“缩量稳价”而不伤业绩的平衡。再加之平台公司因为是市场唯一出口，充当市场“蓄水池”与业绩调节作用。它可以有效的对市场进行控量、控价、控流向的工作。当批价跌了就少放货；统一出货价、团购价、零售指导价；平台公司可以做分片区网格化营销管理，加强对直达C端的销售管控，放窜货。

平台公司模式用股权绑定利益共同体，结构更为牢固，相比只是通过协议绑定的“直分销”模式更进一步。但是这一结构能否最终成功，还取决于三个方面：

① 平台内部39家大商，它们之间的协调，以及他们之间配额分配会否出现不公平，比如平台股东暗中给自己更优惠的提货条件、更优先的货源？内部如何高效管理是关键。

②终端动销能否推进？平台货是真喝掉了，还是堆在平台公司仓库里？五粮液修改收入确认规则，恰恰说明如果终端不动销，这套结构又变成压货机器。

③中小商生态是否稳固？没有加入的中小经销商会认为自己降级成从平台进货的小弟，而平台本身就是另一个大商变的，如何保证平台给我的价格不存在问题？如果下游中小经销商萎缩，对于终端的控制削弱，会否被竞品趁机补位，这是最大的隐忧。这就是为什么五粮液官方要说“这是经销商自发行为，我们不太清楚”。因为如果官方公开背书“我们把全国最高端产品的渠道权集中给39家大商组成的封闭平台”，那反垄断、反不正当竞争的质疑，以及中小经销商的意见，都会直接砸到股份公司头上。

泸州老窖：渠道扁平，品牌公司专营，多模式融合。

泸州老窖本质把渠道从“经销商自治”改为“厂家指挥下的专业化团队”，牺牲了部分轻资产灵活性，换回了价盘主权和大单品的生命线。

1、泸州老窖由原来的柒泉，博大模式，变为品牌专营，品牌专营模式下渠道结构变为：品牌专营公司 → 一级经销商、团购商 → 终端的2-3层结构。扁平化的目的很明确，缩短渠道链，缩短信息传递差，让厂家及时反映，控得住价盘。

2、品牌专营公司在法律上是经销商出资占比100%的独立经营实体，但经营上专营公司总经理由老厂家任命，掌控人事、财务、定价、配额审批、费用投放。经销商股东更像是“有分红权的有限合伙人”，而不是“自主经营的老板”。

而柒泉更像是一个独立的公司，厂家只有靠合同（给货量）管理，品牌专营是厂家把经销商锁进一个自己派总经理、自己定配额、自己核销费用的框架里，经销商出了钱、担了库存，但经营主导权回收到厂家体系。

依托品牌专营公司这套模式，厂家恢复了（扩建了）自己的管理、督核、策略层编制，同时推动专营公司体系扩充地推队伍至7000+人，整体形成一个“厂家控盘、经销商出资出力”的混合架构。依托“五码合一”技术让每一瓶的流向可追溯，“货去了哪、开了没有”变成厂家后台的数据，而不是经销商嘴上说的数据。以前费用的发放是柒泉公司自己决定，现在厂家能掌握终端数据后，费用不再交给柒泉自由花，而是厂家核定后钱打到终端或服务商账户。发放的规则是真动销，守规矩（顺价、品鉴会、陈列、门头、推广活动等）。

泸州老窖这套改革模式仍然没有摆脱大商依赖，品牌专营公司仍是经销商持股，头部大商话语权依然重。

另外厂家渠道体系内多种模式并存，比如国窖1573专营公司施行厂商1+1，厂家高度控盘，专营公司做服务，依靠存销比的熔断机制考核下级经销商配额，厂家通过专营公司对终端进行高度精细化管理；特曲、窖龄酒专营公司，对标国窖1+1，但下沉市场因地制宜，有些区域给大商更多空间；大成（头曲、二曲、黑盖）更接近经销商主导的深度分销外包，厂家能做的主要是条码管理、主力单品聚焦、和一些数字化溯源防窜货，专营公司地推人员负责市场铺货。不同的渠道模式给厂家的管理和协调提出了更高要求。

洋河：组织架构调整，但“深度分销”仍在，厂家直销改革仍需努力。

还记得洋河这张深度分销结构图吗。如果说阶段6刘化霜是对L3经销商运行机制的改革，那么2025年顾宇对洋河L2组织架构进行了调整，如下表：

第一次砍掉近半数办事处，砍掉多品牌割据的独立销售公司，成立战区按区域统筹运营，砍掉硬性打款三大深度分销结构性特征。

砍掉近300个线下办事处，意味着近半数的终端直控点被拆出；战区统筹运营，负债战区市场范围内定价权、空货权、促销权、经销商管理权，集中资源，避免各品牌独自为战造成资源浪费。战区负责人采取异地轮岗、末位淘汰；取消经销商硬性打款任务，配以库存熔断机制，库存高就不发货。

对L3经销商，洋河采取分层政策：扶优扶强。（顾宇原话：扶持中小商做大做强，扶持大商做强做优）

核心是将以前太多互相踩价的小微商捏合成一个“少而强”的核心经销商层，辅以少量必要的配商，搭建更加稳固的经销商结构。

扶优扶强的具体政策：

①经销商利润体系重构，让经销商在整个过程中也能赚钱。

以前旧模式下经销商赚批零价差，价差一旦被价格战吃光，经销商将面临亏损。新的政策，固定返利，过程奖，综合评价奖励。所谓过程奖，就是经销商做了厂家要求的动作，比如维护价签、配合场景化营销、上报真实库存、参与宴席、品鉴会推广等就能拿钱，不完全依赖把货转手的差价。综合评价奖励类似“优等生奖学金”，全年表现优异可获得该奖励。

以前经销商返利只看销量，现在返利是销量，价格维护，动销质量的综合考量。

以前厂家给的费用被截留在渠道中，现在“厂价直供、终端限价、配额管控”，费用更多直接投向终端，促消费者开瓶。

②配额制保护、控量稳价，让核心经销商“不怕囤货砸在手里”。

配额优先权，梦6+、海7、天之蓝优先供货、足额配额；紧缺品（如手工班）仅大商可拿；库存健康可额外追加10-20%配额，中小商基本无追加权。明确批价红线：低于红线，立即停发、控货；库存熔断机制，库销比超标，系统暂停开票。这对“优商”是护城河，意味着老实守规矩就不会被砸价商拖下水，厂家用制度兜底价盘，经销商的配额资格有了价值。

③大商培育计划，培育中小商做大。

厂家给大商更大区域运作权、更多配额保护、团购资源

协同、战略协同让大商做大做深，将大商彻底从经销商变为区域合伙人、深度运营商、高端操盘手。

与此同时，为了防止“大商制”的一大弊端大商权利过大的问题，洋河采用了两种方法来制衡：成立大商议事委员会，推出大商综合评分制。

大商议事委员会主要是厂家从核心大商中选出的代表，让大商与厂家一起共同合伙决策区域问题，大商有发言权，但是最终决策的敲定由厂家拍板。

议事委员会的功能主要是让大商有主人意识，提升渠道粘性；让大商可以直接绕过战区、办事处向酒厂反映，比如其他经销商违规情况、战区政策的反馈等情况，因为战区、办事处天然可能有美化库存数据、隐瞒窜货等报喜不报忧的情况，厂家能获得早期的预警。

大商综合评分功能主要是对大商行为进行约束。打分的主体是厂家，战区管理层、大商代表。打分的维度有价格纪律（价签是否合规、有无被举报窜货等）、库存健康度、开瓶率（动销情况、 货自查、终端投诉等）、增长贡献（同比、环比开瓶实销情况），评分不合格者取消大商资格。

这就是2025年顾宇在股东大会上讲的：“厂商协同共建，深入倾听经销商、一线诉求，即是优化落地政策；以长期共赢理念打造厂商命运共同体，携手穿越白酒周期”的制度安排。

培育中小商做大，洋河选择有潜力、无违规、动销优秀的中小商，给他们以培训，向它们开放洋河云店系统进行库存、订单管理、酒厂给品鉴会免费用酒、物料，帮它们从“配送商”升级为有服务能力的运营商。育中政策洋河充分考虑中商特点，赋能中商，让中商稳赚、做大升级，使得中商能安心做市场，不怕亏损。

④数字化赋能，用数据盯货物流向。

“洋河云店”系统向经销商开放：库存实时监控，经销商自己能看到周转率；订单在线处理；开瓶 “消费者开瓶绑定”。

依靠科技，酒厂直接掌控动销数据。这让酒厂能够解决大商制的一大顽疾——库存不透明。

⑤“洋二代”接班人培育，解决“老商”问题。

在2025年业绩说明会上陈军提：“部分经销商合作已接近超过20年，部分年龄已在60岁上下，如何培养老商接班人是需要重视的课题，公司已开展多期“洋二代”梦享长青训练营”。

这个不是情怀项目，它是关系到主商换人后新人对品牌的忠诚度，对秩序的服从，对团购资源的继承问题，如果处理不好，一个核心区的市场价盘掌控将出现重大问题。这也是顾宇在2025年股东会上提出的：“经营思路长期化”，发展理念更新为：“坚守长期主义”的深度反映。

⑥对终端与消费者赋能。

酒厂开展百城千店焕新工程，厂家全额出资改造门头、陈列、灯光、数字屏，优先大商终端，品牌大使专属派驻大商、中商，负责宴席、团购、圈层，高端品鉴会、政务、商务圈层活动厂家全额承担，大商出资源即可。

在扶优做大中商的同时，洋河对长期业绩差、打乱市场秩序、无动销能力的经销商进行清洗，2025年经销商大幅度精简，共减少495家，其中省外砍掉429家。

2025年省外市场顾宇提到“省外筛选优质潜力市场精准投放资源，定点突破，区分成熟规模市场，培育市场分类运作” 省外经销商砍的多，是洋河收缩战线的具体体现。在缩量时代，深度分销产品海之蓝全国铺货的方式变为聚焦重点市场。

洋河此次改革对L4产品终端没有调整，海之蓝依赖高密度网点铺货，厂家相当数量的地推人员仍然在。

网络上大批公众号、视频号在宣传洋河的大面积裁员，厂家在股东大会辟谣“只是对组织架构进行了整合优化，不存在大面积裁员”。作为国有企业，大量的裁员是要背负压力的，我认为真实的“裁员”更多是股东会上介绍的：“考核规则的调整”。背后逻辑应该是大量管理员下放一线跑市场，以前拿固定的管理岗工资，靠压货轻松完成任务躺赢赚钱，而现在跑一线是底薪+提成，自然有不适应的人员主动的离职。

为什么洋河不能像茅台一样大面积开启直营？

品牌：茅台品牌拉力足够，消费者是主动找茅台，而洋河的品牌拉力做不到，它需要终端来推，因此离不开厂家地推人员；

价格：一瓶飞天利润厚，完全养得起直销，但是洋河的根基海之蓝是走量品，一瓶利润薄，裁撤地推，终端很可能不会推；

全国化：茅台的酱香工艺以及产地天然的集中化缔造稀缺性的强势全国化。而洋河绵柔浓香，江淮名酒，靠的是江苏根据地辐射省外重点区域的网点密度。

所以，洋河与普五一样注定在L4不能效仿茅台式的直营，只能是当前的少量核心大商做市场，战区做数据、秩序、消费者运营，相当于业务中台，依靠数字化对动销进行渠道链上的货流跟踪以替代人工巡店，最后厂家以开瓶驱动的方式，对经销商配额供货，以达到厂家动态管控渠道库存的目的。

洋河深度分销L4终端覆盖的方法还在，但是厂家雇佣大量人员占领终端铺货，把经销商当搬运工的关键结构已经逐步取消。

如果未来洋河塔基产品海之蓝能够完成从“铺货基因”，到消费者主动的“品牌复购”基因转换，那才是洋河深度分销渠道模式开启直营模式的终结。

也要看到当前洋河在新媒体抖音、视频号上官方渠道、 经销商渠道的直播带货越来越活跃，厂家也在提升产品拉力的同时尝试扩大直销占比。

因此，我认为洋河的当前渠道架构仍然是一个过渡结构，最终要逐步扩大和实现直营以及渠道的扁平化，洋河的改革还在继续，我们持续跟踪关注。

结语：

本系列三篇文章写完了。在写作过程中，随着不断的查资料，读书，看研报，我越发感觉到在经济复杂多变的宏大叙事下，酒企就如生活在大时代背景下的个人，它们都是一个个敢于迎接时代（生活）挑战的勇士，让我想起了罗曼罗兰：“真正的勇士是看清了生活的本质，依然热爱生活的人”。

酒企虽没有预见未来的能力，在周期变革的初期也都会面临迟疑与手足无措，甚至还频发昏招，但是在度过了初期的慌乱，优秀酒企总能找到面向未来市场的改革之路，走出属于自身独有的特色发展之路。

所以，回顾白酒行业尤其重点酒企的发展之路，每个都有自身独特的烙印，每个都是一部鲜活而生动的奋斗史。

它们依靠自身优势（或地理、或历史、或产能），不断扩大自身影响，尽管一路上怀疑、非议不断，但是每个“个体”依然在努力地向上“伸展”。在每个新时代变革下，或小步快跑，或破釜沉舟，或敢于推倒重来，上演了一幕幕你方唱罢我登场的好戏。行业洪流滚滚向前，没有勇立潮头的冠军，只有不断突围的弄潮儿，发展至今依然站立在潮头的酒企，每个都值得被赞扬。

常言道：“读史、明今、看未来”。白酒行业渠道变革的历史充分证明，优秀的酒企依然能够，拨开流言蜚语的迷雾，革新发展路上的阻碍，继续带领中国白酒走出当下行业低潮，迎来企业各自新的发展。

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